El bono para el directorio

La empresa en cuestión iba mal. Una comercializadora, donde los dueños y el gerente habían perdido la ilusión por
empujar el negocio en un mercado cada vez más competitivo. Al poco tiempo, la empresa cambió de manos. Los nuevos accionistas pusieron un gerente con buen empuje al que acompañaban, desde el directorio, tres personas: uno de los nuevos dueños y dos directores profesionales.

El cambio en los resultados fue más que notable. Unos activos que parecían medio muertos en manos de los
anteriores dueños, volvían a florecer y a dar unos resultados más que interesantes. ¿Eran el nuevo gerente y los directores unos genios? No, pero supieron definir una estrategia clara, unas cuantas políticas básicas para funcionar y unos objetivos muy específicos que resucitaron aquel cadáver de empresa.

Me preguntaron hace poco cómo retribuir el buen trabajo de un directorio. Usualmente a los directores se les reconoce una dieta, que paga el tiempo que invierten en los directorios y que suele ser una cantidad fija por reunión. Pero ¿cómo establecer un bono en función de los resultados de la empresa? A fin de cuentas, los directores no son vendedores y tampoco están en el día a día de la operación, pero, sin su visión estratégica, el negocio no daría lo que se espera.

Volvamos a lo señalado en el primer párrafo. Unos buenos directores saben acompañar al gerente para conseguir el
mayor rendimiento de los activos que requiere la empresa para operar (ROA, por sus siglas en inglés). ¿Cuándo es
bueno o malo el ROA? Será bueno si los activos rinden por encima de lo que le cuesta el dinero a la empresa, será
deficiente si resulta que no da ni para cubrir las expectativas de los que financian el negocio.

Un negocio suele tener dos grandes financiadores: los accionistas, que esperan un retorno por su dinero, y los
bancos, que cobran una tasa por el suyo. El costo del dinero para la empresa es el ponderado de ambos. Si los accionistas han puesto un millón y esperan 16% de retorno por ese millón, y los bancos han puesto otro millón y cobran una tasa de 8% por el suyo (en verdad, un poco menos, por el escudo fiscal, pero valga la simplificación para nuestro ejemplo), todos entendemos que lo que le cuestan los dos millones a la empresa es 12% en promedio. Ese 12% es la llamada WACC o costo ponderado del capital.

Lo mínimo que deben rendir los activos es lo necesario para “pagar” ese 12%. Si rinden menos, a alguno de los
financiadores le llegará menos de lo que esperaba (y ya sabemos a quién). Pero si el rendimiento de esos activos ha
sido superior al 12%, entonces eso refleja que los directores y el gerente han hecho bien su trabajo. Luego, el bono a los directores se paga siempre que el ROA sea mayor o igual que la WACC y se reparte en función de ese diferencial positivo que han sido capaces de generar (espero, en otro artículo, poder hablar de los diversos modos de reparto).

Este es un camino alternativo al EVA, que es otro modo bastante usual de medir el desempeño de la gerencia y el directorio.